泛家居产业的企业竞争，定制三巨头欧派、索菲亚、尚品宅配最具有代表性，所以三巨头的点滴变化，都被行业放大了看。前几天，长时间稳居第二的索菲亚市值被尚品宅配超过，就成了行业热门新闻，而今天索菲亚市值再度超过尚品宅配，看起来两家公司市值排位的拉锯战将持续相当一段时间。
（昵图网）
关于索菲亚市值被超越，我在一年前的文章《老二不好当，定制巨头索菲亚即将掉入平庸陷阱？》中分析过。
索菲亚被尚品宅配超越的关键节点，其实是尚品宅配上市的2017年，2018年这种趋势就很明显，2019年只不过是结果而已。
（网络）
做企业，多数都想基业长青，也就是做百年老店，也就是说，企业活得长是企业的第一大战略目标。但现实是，绝大部分企业，甚至99%的企业，都把企业迅速做大，快速增长作为第一大目标，每年都定了一个增长目标，活得久的第一战略仿佛不存在一样。结果是，在快速追求增长的过程中，盲目扩张，企业于是暴病而亡，于是很多企业家就像当年的一些皇帝给自己下罪己诏，我犯下的n个错误云云，但已经于事无补，企业家想东山再起，可再也无力回天。
我在当时的文章中分析，虽说是三巨头，但欧派与索菲亚和尚品宅配在体量上都是有巨大差距的，所以在比较上，主要是第二位的索菲亚和第三的尚品之间的比较。
一、明面上看，主要有二个推动原因 
第一个推动原因是尚品宅配的上市
索菲亚2011年上市，享受了定制行业的资本红利，获得了快速发展，但这种快速发展，没有拉近与欧派的距离，也没拉开与尚品的距离。
2017年尚品宅配的上市，抹平了与索菲亚的资本鸿沟，原来很多因为缺乏资本支撑的项目可以做了。
比如营销传播。
第二个推动原因是尚品加大招商力度，快速覆盖空白市场
根据尚品与索菲亚的渠道数量来看，索菲亚的网点远远多于尚品，在很多三四线城市，尚品都没有代理商。2017年上市后，尚品宅配加大招商力度，同时因为上市带来的光环效应，很多空白市场得以填充，增加的代理商数量远多于索菲亚，这些新增的代理商，转换为2018年销量，提升幅度大幅领先于索菲亚。
以上两条，都是尚品上市带来的红利。
二、背后的原因，是过去几年布局的差异，这种差异导致了被超越的结果，主要体现在三个方面
第一个方面是对定制家居企业品类扩张与集成的理解和布局
欧派在橱柜遥遥领先之后，就已经开始品类拓展的尝试，2005年，欧派切入定制衣柜领域，欧派切入衣柜领域的时间，比索菲亚成立时间并不晚多少，欧派的第二品类衣柜，起点并不比索菲亚的第一品类衣柜起点晚多少，销量也不比索菲亚少多少；2010年，欧派的品类又拓展至定制木门、整体卫浴等，欧派品类扩张的时间，大大领先于索菲亚，2016年，欧派还推出欧铂丽品牌，主打中端市场。
尚品宅配从开始就是一个全屋定制的概念，其模式的包容性与欧派和索菲亚皆不同，它不需要单独强调细分品类的扩张。由于其自营模式中的店面占据销量一半，其自营模式中的很多都是大店，比如广州东宝店，天然容纳了很多新品类，于无声处，品类自然扩张，比如床垫，比如沙发，比如家纺等。
但索菲亚与两者都有差异，与欧派比，索菲亚品类扩张速度很慢，2014年3月，索菲亚才引进法国橱柜品牌“司米橱柜”，进军橱柜领域，并与salm s.a.s合资，设立“司米橱柜有限公司”，索菲亚橱柜的扩张，比欧派衣柜的扩张时间，整整晚了将近10年。2017年，索菲亚才与华鹤集团合作，布局定制门窗，还有床、餐桌、书桌等实木类的oem产品。
第二个方面是对渠道的布局
定制家居传统模式都是单品，每一个细分品类独立发展，独立开店。这成了大家熟知的渠道模式，很少有有人去主动突破。索菲亚也如此，但欧派不同，2014年，欧派提出“大家居”概念，也就是全屋定制，这个概念可以是产品概念，也可以是渠道概念，但欧派将两者进行了结合，在产品上，以整体橱柜为核心，涵盖整体衣柜、定制木门、厨房电器、整体卫浴、墙饰壁纸、实体面材、商用厨具等各类家居产品，在渠道上，在很多地方开设大家居的大店，进行了渠道化的变革，在终端给用户呈现的是一站式解决方案。虽然大家居模式最后证实还不是一个特别成功的模式，但我认为，这是当时大家居模式，欧派还没进化出运营的能力，但渠道的聚合，对于今天的用户而言，是一个必须需要解决的问题。2018年5月份，欧派更是向整装化探索。
尚品宅配的演进路径之一，就是变成渠道品牌，是带有生产系统的零售企业，形成重服务的“中国式宜家”。在这一点上，尚品宅配的举措，更适应这种模型的进化，不管是广州的东宝店，还是上海开设的超集店，都有这种进化的雏形。如果尚品真正进化成这种形态前途更加不可限量。后来尚品宅配还利用信息化和互联网化优势，设置整装云战略板块，赋能家装企业，输出供应链，更是在布局上增加了一枚重要棋子。
索菲亚在2018年8月，才开始在零售模式上走出了实质性探索的第一步。索菲亚2018年经营计划中强调，要以“索菲亚”品牌定制衣柜为核心，专心、专注，持续创新，强化产品研发、设计能力，优化产品结构，加快销售网络的拓展，推进生产布局和提升生产能力，把定制衣柜及其他配套家具做精、做大、做强，不断深化公司“全屋定制”的大家居战略，成为领先的“大家居解决方案提供者”。2018年度索菲亚计划加快整改旧有店面形象，新开400家门店，以及计划开设大家居店100家。
所以，索菲亚在零售上的探索，都是晚于欧派与商品宅配的，索菲亚退出第二把交椅，只不过是零售变革滞后的必然结果而已，只是这个后果，还需要时间消化，也就是往后几年时间，索菲亚可能都是在行业第三的位置了。
2019年，索菲亚提出定制3.0，但某种程度上，这仍然是一种产品化思维，很明显，对于定制规模企业，只是产品创新已然不够了。
第三个方面是资本化的理解
很多公司上市了，但老板的思想并没上市，我称之为身体下半身上市，头脑没上市，是因为，资本运营是一种能力，这种能力并不是钱买东西那么简单，而是一种对产业的深度理解，与企业自身的协同与补位的理解，对用户，对行业未来变化的理解。在此基础上的资本运营能力，才是真正的资本能力。索菲亚作为第一家定制上市企业，是有很好的资本条件的，比欧派和尚品宅配，都提前了6年时间，从道理上来讲，是有机会拉近与欧派的距离，拉开与尚品宅配的距离的。但这两点都没做到，2017年，索菲亚才与华鹤集团合作，布局定制门窗，还有床、餐桌、书桌等实木类的oem产品，我认为这是在资本上的后知后觉。
三、问题会延续吗？
定制家居大批量上市后，整个泛家居产业都发生了很多变化，比如成品家具与定制业的界限模糊化，定制整装化实践，渠道化实践，多品类实践等。定制3巨头，每一家都呈现了些不同的发展路径和战略，而这种战略的影响，起码都是3-5年的时间效应。而索菲亚的调整，是晚于另外两家的调整的，所以一旦索菲亚让出第二的位置，3-5年都可能无法逆转，除非尚品宅配犯战略性失误，这种失误的可能性是存在的，只是索菲亚不能依赖于对手的犯错而已。
上次我提出了未来怎么办的问题，我也没做解答，今天，我认为，索菲亚市值被超越，也不是什么大不了的事情，如果目标是百年企业，索菲亚需要思考的是百年企业生存模式，不较一时之短长，增长也是自然的，心中也才会淡定。而这，需要定力，也需要对产业变化的深度洞察力。
本文中重点强调的布局能力比简单的产品创新就重要得多了。
(文章来源：未来商业研究-公众号)

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